El postergar una tarea porque crea incertidumbre puede pasar en muchas ocasiones.
No se entienden bien temas relevantes para la empresa.
Especialmente los asuntos estratégicos.
Regálame un comentario, si este es tu caso.
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Envíame un mensaje planteándome tu problema, y te propongo una solución.
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Las imágenes anexas se refieren al Análisis de la Industria, con lo cual se explora la tesis del experto Michael Porter.
Este sugiere que la formulación de una estrategia necesita la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis del ambiente externo, conocido comúnmente como el Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.
Las fuerzas son:
1. Tipo de competencia dentro de una industria.
2. Entrada de nuevas empresas al mercado.
3. Disponibilidad de productos o servicios sustitutos.
4. Posición de negociación de los proveedores.
5. Posición de negociación de los compradores o clientes.
Te facilito el siguiente enlace: Redacción de una Visión Corporativa
Explicación de los criterios de redacción.
1. Ilustrativa.
3. Específica, Distintiva, Evitar afirmaciones genéricas.
4. Flexible.
5. Viable.
6. Convencer que es apropiada para el futuro de los negocios, No expresar la Visión en cifras.
7. Evitar encargar la redacción de la Visión a un comité cerrado, Fácil de recordar
Conforme a la gran cantidad de autores, la visión de una organización es la imagen de su futuro.
Debe ser un enunciado breve y claro que describa y exprese en tiempo presente el futuro deseado de la empresa o institución como si ya estuviera sucediendo.
Es un escrito que tiene un nivel de detalle preciso, que inmediatamente active la visualización de ese futuro y despierte emoción por alcanzarlo entre todos los miembros de la entidad, lo cual facilite que la visión sea compartida.
Su texto debe lograr sintetizar las opiniones y reflexiones de la mayor parte de sus directivos o personal clave.
Redactar uno o dos párrafos y que se pueda explicar a otros en cinco o 10 minutos, parece lo ideal, pero sin sacrificar la profundidad administrativa ni filosófica a la vez que permita la flexibilidad y su evolución a medida que ocurran avances y cambios en el futuro, entre otras variables, en relación a sus productos, mercados, clientes, tecnología y ambiente en general en el cual la organización se desenvuelve y con el que interactúa.
No es recomendable que se cambie la visión cada uno, dos, tres años o muy frecuentemente porque delata debilidad organizacional y estratégica causando incertidumbre en cuanto al rumbo de la organización a largo plazo.
La visión debería redactarse antes de la misión, ya que aportaría a la creación organizacional claridad sobre el rumbo a seguir permitiendo elaborar una misión con mayor detalle (David, 2013, pág. 45), además, las conversaciones y diálogos sobre el futuro que se desea alcanzar generaría un ambiente favorable para la apertura del aprendizaje organizacional, la innovación y el establecimiento de compromisos en el presente para obtener lo anhelado al más largo plazo.
Algunas preguntas suelen anteceder a la redacción de la visión, y sus respuestas constituyen la base de información sobre los detalles necesarios para su elaboración a la vez que sirven para ordenar las ideas que formen su contenido.
La siguiente, es la pregunta básica según Peter Senge (Senge, y otros, 2000):
Las interrogantes son, para Arthur A. Thompson, A. J. Strickland III, Margaret A. Peteraf, y John E. Gamble (Thompson, Peteraf , Gamble, & Strickland III, 2012):
El curso estratégico o elección estratégica está vinculado con la estrategia corporativa en cuanto a los productos, servicios, negocios y/o amplitud de mercados, incluyendo las estrategias de internacionalización.
La dirección de largo plazo se refiere al enfoque para el desarrollo de las estrategias en relación a productos/servicios y cobertura de mercados con base en las capacidades de las organizaciones y las expectativas de las partes interesadas, así como a los métodos a utilizar: desarrollo interno propio y/o arreglos con organizaciones externas como fusiones, compras de empresas o negocios y/o alianzas estratégicas, entre otros.
Las siguientes son las direcciones básicas basadas en Gerry Jhonson, Kevin Scholes y Richard Whittington (Jhonson, Scholes, & Whittington, 2006), las cuales se muestran en la Ilustración 2, considerando dos variables, los mercados y los productos/servicios, ya sean que ambas variables existan o sean nuevas.
Ilustración 2. Dirección Estratégica.
Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M., 2022. Fuente: Gerry Jhonson, Kevin Scholes y Richard Whittington, 2006, Dirección estratégica, Capitulo 7 Direcciones y métodos de desarrollo, Cuadro 7.1 Direcciones de desarrollo de la estrategia, p. 337.
De las innumerables preguntas encontradas en Internet relacionadas con la visión, y con base en Senge, Kleiner, Roberts y otros (2000), se recomiendan las siguientes:
Otro aporte interesante es el de Ton Wright (Wright, 27 de octubre de 2021), quien más que interrogantes ofrece 4 pasos para crear una visión, a continuación:
Paso 1. Definir que ofrece la organización como El resultado. Trae a colación el ejemplo muy comentado referido a la visión de Microsoft: “ `Poner una computadora con Microsoft sobre cada escritorio en todo el mundo´ ”. (Ob. cit., p. 7).
Paso 2. Definir lo que el autor denomina El giro único o ese algo que posee la organización y contribuye a que alcance ese resultado, o lo que es lo mismo, ese algo especial, único y diferente de la organización que es una ventaja sobre sus similares. Se trata del establecimiento de la diferenciación de los productos y servicios.
Partiendo del caso de una panadería con varias cercanas a ella, indica que ese giro o algo puede ser sus tradiciones familiares pasadas de generación en generación, o porque usa únicamente ingredientes locales de alta calidad.
Paso 3. La cuantificación. Coincidiendo con muchos especialistas, Wright indica que se evite la cuantificación numérica porque ésta se utiliza en momentos de la planificación, prefiriéndose aplicar una cuantificación cualitativa o indirecta que refleje la proporción de algún objeto y que dependerá, en ciertos casos, de la industria a la que pertenece la organización. El hecho de no ser tan preciso numéricamente, supone que es una manera de dejar abierta las posibilidades de cambios.
Los ejemplos son siguiendo con la panadería, lo que podría ser el ajuste de su público objetivo: “... ‘todos los clientes que entren en la panadería’... ‘todos los clientes que estén a pocos metros de la tienda’.” (Ibidem, p. 10). Y si se dice que la visión es de una empresa B2B, prácticamente se indica que se centra en PYMES o multinacionales, las cuales generalmente están registradas y cuantificadas en un censo.
Paso 4. La conexión humana. Es humanizar la visión, y Wright para esto dice que lo más fácil es conectar a la visión con un elemento de la vida real como puede ser un gesto como expresión visible de un sentimiento o emoción. También puede ser una escena o un episodio cotidiano que ilustre el significado de la visión. El beneficio es que las personas tendrán una imagen mental con la que evocarán inmediatamente la visión de una organización.
Refiriendo a Microsoft, nuevamente, compara dos posibilidades a y b: “...a) Hacer que todos los trabajadores del mundo usen un producto Microsoft... b) Una computadora con Microsoft sobre cada escritorio....” (ibidem, p. 10), para explicar la fuerza que ciertas descripciones pueden tener para activar la memoria de las personas dado su potencial visual o conceptual. Sobre la base que lo visual es más factible de recordar por la gente que lo conceptual, concluye que la b) es más sencilla para lograr la visualización y conexión ya que, por lo general, las personas tienen una computadora ubicada en su escritorio ya sea propio o en su oficina y pueden pensar que están viviendo esa situación.
Para la empresa, esa simple visión tiene implícito que una infinidad de individuos, hogares y organizaciones que posean computadoras de escritorio usaran los productos Microsoft.
En el ejemplo hipotético de la panadería, se indica la frase: “...Asegurarnos que todos los clientes salgan de nuestro local con una sonrisa....” (ibidem, p. 11). La conexión se establece con el gesto sonrisa que es mucho más visible qua la palabra felicidad, que es un estado de ánimo o emoción, ya que la gente lo que observa es la sonrisa propia de cualquier persona que se siente a gusto.
Cerrando este método de los cuatro pasos (Cuadro 2), en el ejemplo hipotético de la panadería, la visión, se propone como sigue: “Producir y vender tortas y pasteles preparados con productos locales tan deliciosos y exquisitos, que cada cliente saldrá de la tienda con una sonrisa.” (Ibidem, p. 12).
Ilustración 3. Aplicación del Método de Tom Wrigth de los Cuatro Pasos para crear la Visión de una Empresa.
Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M., 2022. Fuente: Wright, T., 27 de octubre de 2021, Cómo redactar una buena declaración de visión, paso a paso + ejemplos. En Cascade. Disponible: https://www.cascade.app/es/blog/write-good-vision-statement.
Con base en los autores hasta aquí referidos, Barker, Joel Arthur, 1989; David, Fred, 2013; Senge, P., 1992 y 93; Francés, A., 2006; Thompson y et. al., 2012; y Wright, T. (27de octubre de 2021), entre otros, se presenta la siguiente lista de criterios tanto para redactar inicialmente la visión como para evaluarla durante su aplicación.
1. Ilustrativa. Debe ser una fotografía clara de hacia dónde va la organización, es decir, lo que desea ser la organización conforme a su tipo y la posición o posiciones que quiere ocupar en relación a otras similares.
En el caso de las empresas la ubicación que se aspira iría entre líder absoluto, líder, uno de los líderes, empresa de referencia, empresa de clase mundial, empresa reconocida; u otros tipos de liderazgos como el de volumen en ventas, rentabilidad, calidad, innovación, reconocimiento, etcétera.
Se aconseja evitar la ambigüedad y que resulte incompleta, lo que puede ocurrir si no se especifica debidamente hacia dónde va la empresa ni lo que está haciendo para el futuro.
Aquí también valen los consejos de incluir, en la medida de lo posible, el resultado y el hacer una conexión humana cercana agregando un elemento de la vida diaria.
Los expertos indican que es necesario identificar el valor real y humano de la organización, así como su aporte al mundo y el legado a las generaciones venideras, paca conseguir y reforzar esa conexión humana.
2. Enfocada en el futuro. La visión debe mirar hacia el futuro: “ ‘ hacia donde vamos ʾ.” (Thompson y et. al., 2012, p. 24). Establecer la imagen de futuro como la meta a alcanzar, así como describir la ruta estratégica para llegar allí y los cambios que serán necesarios realizar en productos, mercados, clientes y tecnología, entre otras variables. El trayecto geográfico a efectuarse y el alcance sectorial que se desea conseguir son parte de esta ruta.
a. Lo geográfico abarcará desde ser local, subnacional, nacional, regional, continental hasta el ser global según sea el caso. Si es on line, sería desde lo local hasta lo global.
b. La meta sectorial considerará los segmentos de mercado que se irán ganando, así como en relación a los elementos de la cadena de producción, de servicios o de intermediarios que se involucrarán durante el recorrido.
La visión no debe atarse al presente, no se refiere al pasado ni al presente, sino lo que se espera lograr en el futuro.
3. Específica. Precisar los productos, mercados, clientes y tecnología, entre otras variables, que gestionará la organización o empresa ya que es importante la claridad porque será la base sobre la cual los administradores tomarán decisiones de gestión y asignarán recursos. Un sentido muy amplio y un lenguaje general puede dar cabida a libres interpretaciones y confusiones que lleven a una empresa a perder el rumbo y seleccionar oportunidades o negocios equivocados.
4. Distintivas y específicas. Cada organización debe tener una visión particular según sea su naturaleza al tiempo que la diferencie de sus rivales y otras similares. Los mejores y más fuertes recursos y competencias propias y únicas como conocimientos, habilidades, estructuras, procesos, recursos, tecnologías, etcétera, son la fuente de las diferencias de las organizaciones frente a sus competidores y homólogos. Tiene que ver con el giro o ese algo que posee la organización que le garantizan sus resultados.
5. Evitar afirmaciones genéricas. Ejemplo: “ʿSeremos un líder global y la primera elección de los consumidores en todos los mercados que servimosʾ” (Thompson y et. al., 2012, p. 23), ya que podría atribuirse a cualquier entidad y no crear una identidad propia.
6. Flexible. Toda tarea estratégica requiere la flexibilidad para poder tener la opción de hacer cambios o virajes oportunos o urgentes cuando lo precisen u obliguen las condiciones del entorno interno y externo de la organización. Más, si se trata de una situación ideada para el futuro cuando lo seguro es que ocurran cambios. Éstos, pueden tocar a los productos, mercados, clientes, tecnologías y la estructura organizacional, entre otras variables, haciendo que lo visionado por los directivos tiempo atrás sea improbable de alcanzar o para llegar al fututo meta se requiera proceder de otra forma.
Siendo flexible se asegura, en parte, que la visión evolucione mientras gana profundidad filosófica, reduciendo el riesgo que nerviosamente se redacte una nueva visión cada uno o tres años, lo cual reflejaría debilidad en la dirección estratégica de una organización o empresa.
En la redacción de la visión de una empresa suele lograrse la idea de la flexibilidad, precisamente, describiendo usando verbos en infinitivo de acción hacia dónde va la organización y qué cambios se realizarán para llegar ahí, dejando abierta las posibilidades para el dinamismo, la evolución y cambios.
El siguiente ejemplo de la visión de IKEA, ilustra esta situación: “...Crear una mejor vida cotidiana para muchas personas...”. (IKEA, 1999 – 2022).
El verbo crear, supone que se producirá algo a partir de la nada, siendo ese algo para IKEA la producción de muebles modulares económicos hágalo usted mismo y artículos de decoración para el hogar y, la nada, su capacidad de diseño, de producción en masa y de innovación para lograr bajos precios, atractivo, calidad y respeto al ambiente.
Para mejorar la vida diaria de la gente, IKEA se esfuerza por conocer siempre las expectativas y necesidades de sus clientes, y adapta sus estrategias conforme a los gustos, estilos de vida o niveles de ingreso que cambian continuamente.
IKEA tiene claro que mejorará la vida diaria de las personas con base en sus capacidades y las modificaciones que se operen en sus mercados.
7. Viable. Aunque la visión sea el sueño de la organización en cuanto a su estado en el futuro, no debe quedarse en una simple ilusión. Debe tener una convincente posibilidad de realización lo cual se consigue si se proyecta sobre las capacidades ciertas y actuales de la organización o empresa, que la facultan a ejecutar acciones concretas para avanzar hacia la visión. Además, esto prepara el terreno para que en el proceso de planificación sea posible diseñar indicadores que permitan medir el progreso hacia la materialización de la visión.
8. Convencer que es apropiada para el futuro de los negocios. Con un argumento sólido y veraz, la visión debe convencer que el camino propuesto beneficia los intereses de largo plazo de los negocios para todos los interesados, particularmente, accionistas, empleados y clientes. Esos beneficios serían los estratégicos y económicos.
Algunas veces se recurre al uso de algunos superlativos para expresar que el curso estratégico es ser “... ʿel mejorʾ, ʿel más exitosoʾ, o un ʿlíder reconocidoʾ o ʿlíder mundialʾ...” (Thompson y et. al., 2012, p. 24), entre otros, para atraer partidarios, pero suele ser contraproducente porque tienden a ser engañosos o simples lemas publicitarios que no se relacionan con las capacidades genuinas de la organización. Si se utilizan superlativos es porque, ciertamente, se tiene la base de fortalezas que permiten la exageración.
La visión debe ser un instrumento de motivación para el personal y dar confianza a los inversionistas en cuanto al rumbo de la empresa y, además, debe establecer el propósito noble y enaltecedor en beneficio local o global que moverá a la organización en sus operaciones diarias.
9. No expresar la visión en cifras. No es un objetivo a lograr como los que usualmente se fijan en los planes corporativos. No es apropiado introducir medidas numéricas en la visión, eso corresponden a momentos de la planificación. Pero si es conveniente algo de cuantificación cualitativa o indirecta dependiendo del tipo de industria o sector de la organización. Por ejemplo, al precisar mercados objetivos, si se autodefine la empresa como del tipo B2B, queda implícita la cuantificación cualitativa en relación a que se centra en pequeñas y medianas empresas PYMES y/o en Multinacionales. En los censos sobre el tema se encontrarán cifras para los cálculos y otras aplicaciones durante el proceso de planificación.
10. Evitar encargar la redacción de la visión a un comité cerrado. Generalmente, el comité lo hace tomando en cuenta un solo grupo de directivos y suele pasar que no busca que la comparta todos los miembros de la organización. Termina siendo parcial y se asumen que es suficiente que solo algunos grupos interesados la aprueben. Si se recurre a la designación de un comité interno o a la contratación de consultores, cuidar que en los términos de sus funciones o contratación se incluyan actividades para asegurar una amplia apertura que facilite la participación colectiva y el establecimiento de la mayor cantidad de consensos y compromisos posibles antes de su aprobación.
11. Fácil de recordar. La función principal de una visión empresarial es que facilite la orientación y el propósito de la organización en pleno. Para este logro se recomienda que sea fácil de recordar, en especial, en épocas de crisis agudas. Lo apropiado es que sea un texto breve y directo o una frase memorable, así como que se puede explicar a otros en cinco o 10 minutos. Evitar redactar visiones con textos largos, pocos claros, que hagan muchos rodeos antes de llegar a lo concreto utilizando ideas innecesarias y desordenadas, para frenar que la visión se haga incomprensible y aleje a sus públicos. Para los fines de la comunicación interna y externa, es de uso general, que se desarrollen lemas o eslogan por empresas publicitarias contratadas cuyo origen sea la visión completa; o que antecedan a ésta mientras se elabore con mayor detalle administrativo y profundidad filosófica.
Joel Barker citado en Grandes Pymes en el año 2011 (Grandes Pymes, 2011), es un clásico en el tema de la formación de una visión, a cualquier nivel, y resume sus elementos claves en cuatro:
1. Liderazgo. Debe ser formulada por líderes que se caractericen: a) por hablar y escuchar las vivencias y aspiraciones de los otros sobre el fututo; b) por indagar acerca de experiencias mundiales que sean referentes para la suya; c) por incorporar diversos elementos necesarios, y d) por elaborar una visión de futuro coherente y convincente.
Cuando se lee una visión corporativa se puede suponer que los anteriores elementos están contemplados. Si no es así, sirve para su revisión.
En la historia organizacional es aconsejable incluir en su contenido quién o quiénes fueron los líderes que establecieron la visión original de la entidad, o incluir en el texto de la visión corporativa alguna mención que facilite ese reconocimiento.
2. Apoyo y Comunidad. El líder debe motivar para que su visión de futuro sea compartida con todos los miembros de una entidad sin importar el nivel organizacional en donde estén ubicados, y debe entender que las personas tienen que estar de acuerdo de manera voluntaria en otorgarle su apoyo. Compartiendo y apoyando a la visión se contribuye a que la organización gane sentido de dirección y maximice los procesos de toma de decisiones, abriendo oportunidades para que se prefieran los esfuerzos conjuntos con la conciencia de que se ayuda a materializar el espejismo de la visión en una realidad.
El texto de la visión debe motivar al instante el sentimiento de querer alcanzar el futuro que propone de cualquier forma, así como la decisión de compartirla voluntariamente porque coincide con los anhelos personales.
3. Amplitud y Detalle. Una visión de futuro debe ser amplia y detallada, evitando generalidades y banalidades. Todos en la organización deben estar claros en ¿Qué? hacer, ¿Cómo? hacerlo, ¿Cuándo? y ¿Por qué?, para que cada quien pueda encontrar su lugar en la visión de futuro y sentir que se trasciende con ella. Es necesario la comprensión acerca de ¿Cómo se puede contribuir y participar?, y ¿Cuándo?
4. Positiva y Alentadora. La visión debe ser positiva y motivadora con base en su alcance que debería funcionar como un desafío estimulante que haga a la persona crecer y superarse más de lo que creía capaz. En su redacción se debe obviar terminología banal o poco inspiradora. Una visión compartida de futuro da la base para justificar todo lo que se hace para su concreción. Mientras más grandiosa y realista sea, mayores posibilidades habrá de que motive.
Barker (ob. cit.) sostiene la tesis que la combinación de los elementos descritos: liderazgo, apoyo y comunidad, amplitud y detalle, positivo y alentador, le permitirá a la organización y a sus líderes ganar una comunidad con visión de futuro, con lo cual obtendrían el poder para lograr no solo los resultados esperados sino también los inimaginables.
REFERENCIAS
David, F. R. (2013). Conceptos de administración estratégica [Libro en PDF] (14a. ed.). México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Obtenido de http://www.tutomundi.com/conceptos-de-administracion-estrategica-fred-r-david-14ta-ed/
Grandes Pymes. (5 de junio de 2011). El poder de una visión por Joel Barker. Obtenido de Grandes Pymes, Creatividad: https://www.grandespymes.com.ar/2011/06/05/el-poder-de-una-vision/
Jhonson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2006). Dirección estratégica (7a ed.). Mdrid: Pearson Educación, S.A.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (2000). La danza del cambio: los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje. Bogotá: Editorial Norma, S.A.
Thompson, A. A., Peteraf , M. A., Gamble, J. E., & Strickland III, A. J. (2012). Administración Estratégica [Libro en PDF] (18a. ed.). México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Obtenido de https://www.auditorlider.com/wp-content/uploads/2019/06/Administracion-Estrategica-18ed-Thompson-Peteraf-Gamble-y-Strickland.pdf
Wright, T. (27 de octubre de 2021). Cómo redactar una buena declaración de visión, paso a paso + ejemplos. Cascade. Obtenido de https://www.cascade.app/es/blog/write-good-vision-statement
Además de la muestra del modelo original, se anexa una aplicación a un caso hipotético de heladería.
A continuación: Modelo aplicado de Weihrich, Koontz y Cannice.
Chiavenato, I. (2001), nos propone su modelo de las seis etapas de la planeación estratégica, el cual es fácil de recordar. La complejidad radica en lo que cada una implica.
Pasa a ver: modelo de Idalberto Chiavenato aplicado.
En el siguiente enlace podrás observar la ruta: modelos de planificación estratégica.
Podemos asumir que el significado de la visión es acumulativo partiendo desde su dimensión de visión personal, pasando por la de visión compartida y llegando a la de visión estratégica.
La visión personal es la imagen que lleva un individuo en la cabeza y en el corazón sobre el futuro personal, familiar, comunitario o del mundo que le rodea, y toma su fuerza del interés que tenga de ver realizada esa visión individual. La visión compartida en su condición de idea rectora define el “...ʿquéʾ, la imagen del futuro que procuramos crear…” (Senge, 1992 y 1993, pág. 282), de la organización a la cual se pertenece. Y, finalmente, la visión estratégica según el criterio de Arthur A. Thompson, A. J. Strickland III, Margaret A. Peteraf, y John E. Gamble es el “... ʿlugar a donde vamosʾ” (Thompson, Peteraf , Gamble, & Strickland III, 2012, pág. 22), empujados por “... las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.” (Ob. cit., pág. 23).
Desde mediado de la década de los años 70 se manejan aportes a la ciencia administrativa en el plano de la gerencia y el liderazgo de Peter Drucker a quien se le honró en vida con la denominación de padre de la administración o de la gerencia moderna. Gracias a sus abundantes estudios, textos y artículos sobre la administración y la dirección, se conocen muchos de los conceptos de hoy en día en relación a la misión de las organizaciones.
Tomando contenidos de este autor y fundamentándose en sus propios estudios e interpretaciones, la mayoría de los expertos en la administración plasman en sus libros o en diferentes documentos sus propias definiciones de la misión, pero de una u otra forma no dejan de recoger lo aportado por Drucker.
Peter Senge utiliza al igual que otros investigadores los términos propósito y misión como sinónimos. Conforme a su parecer, el propósito (o misión) es parte de las ideas rectoras de la organización, y determina el “... ʿporquéʾ, la respuesta… a la pregunta ʿ ¿Por qué existimos? ʾ...” (Senge, La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, 1992 y 1993, pág. 282). Su enfoque permite inferir que en esta declaración se debería identificar que la entidad organizacional tenga un propósito amplio que refleje su deseo por trascender no solo a través de la satisfacción de las necesidades de accionistas y clientes, lo cual es el fin básico de cualquier empresa, sino que también exprese compromisos de ayudas edificantes trasladables al entorno global que en todo caso dan la verdadera justificación para su existencia en el mundo. (Ibid.).
Fred R. David sigue las pautas de Drucker, y define
...La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares; es la declaración de la ʿrazón de serʾ de una organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: ʿ¿cuál es nuestro negocio?ʾ. (David, 2013, pág. 45).
Siguiendo a este especialista, la declaración de misión sirve de marco administrativo para la fijación de objetivos y el diseño de estrategias, por lo que se debería determinar si es clara y exacta, y si esclarece lo que quiere ser y a quién quiere servir la empresa.
Hay otras denominaciones y usos comunes para este lineamiento: “... credo organizacional, declaración de propósito, declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto de principios de negocios, o declaración de la ʿdefinición de nuestro negocioʾ...” (Ibid.), por lo que a veces se observa que algunos componentes de la misión están distribuidos en estos documentos organizacionales.
De igual manera, “... una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa: ʿ quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí ʾ”. (Thompson, Peteraf , Gamble, & Strickland III, 2012, pág. 26). Refieren que no debe estar expresada en cifras, es decir, no indicar medidas sobre las ganancias económicas, insistiendo que el obtener utilidades es un objetivo y resultado de desempeño económico de la empresa y su propósito natural, si es con fines de lucro.
Como parte de las ideas rectoras, Peter Senge enfatiza que los valores centrales de la organización responden a la pregunta “` ¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, a lo largo de la senda que conducirá al logro de nuestra misión?’ “ (Senge, 1992 y 1993, pág. 286), convirtiéndose así en los parámetros éticos y filosóficos representados por las creencias, características y normas conductuales (Thompson, Peteraf , Gamble, & Strickland III, 2012) que las empresas o instituciones han determinado para que se sigan voluntariamente y con gusto en la vida diaria, tanto en lo personal como en lo organizacional, mientras se compartan los destinos de la entidad, por lo que deben funcionar de guía en el cumplimiento de la visión y misión.
Algunas empresas o instituciones seleccionan entre cuatro y ocho valores esenciales, lo cual no es garantía de que los cumplan. Como pasa con la visión y misión, los valores pudiesen ser un simple formalismo o para quedar bien con una costumbre del mundo empresarial.
Los valores impregnan la cultura organizacional. En momentos difíciles ayudan a que las organizaciones y las personas se recuperen. Por ello, deben ser sólidos y coherentes con la visión y misión además de que deben hacer sentir que están conectados con los valores personales, para que los empleados se asuman como parte de algo importante y trascendental.
Los valores son la base para la calidad moral y ética de la visión a la vez de que facilitan el comportamiento con rectitud y protegiendo de los errores. En el siguiente Cuadro 1, se muestran algunos valores utilizados con frecuencia por empresas e instituciones.
Ilustración 1. Valores comunmente usados por las Organizaciones.
Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M., 2022. Fuente: “Cuadro 1.4 Valores frecuentemente mencionados” elaborado por Antonio Francés (2006), Estrategias y planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral, pág. 45, e información tomada de Senge, P. (1992 y 1993, pág. 283); y Thompson y et. al. (2012, pág. 27).
REFERENCIAS
David, F. R. (2013). Conceptos de administración estratégica [Libro en PDF] (14a. ed.). México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Obtenido de http://www.tutomundi.com/conceptos-de-administracion-estrategica-fred-r-david-14ta-ed/
Francés, A. (2006). Estrategias y planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral (Primera ed.). México: Pearson Educación de México S.A. de C.V.
Senge, P. (1992 y 1993). La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Barcelona: Ediciones Juan Granica, S.A. .
Thompson, A. A., Peteraf , M. A., Gamble, J. E., & Strickland III, A. J. (2012). Administración Estratégica [Libro en PDF] (18a. ed.). México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Obtenido de https://www.auditorlider.com/wp-content/uploads/2019/06/Administracion-Estrategica-18ed-Thompson-Peteraf-Gamble-y-Strickland.pdf.
Quien hubiera imaginado lo sucedido en el mundo una vez declarada, el 11 de marzo de 2020, la pandemia mundial causada por la enfermedad viral del Coronavirus 2019 (COVID-19). Fue irremediablemente formalizada en esa fecha por la Organización Mundial de la Salud (OMS), provocando lo que se ha llamado el Gran Confinamiento (1). Esta infección golpeó estrepitosamente a toda la sociedad incluyendo a personas y organizaciones de cualquier tipo. En las organizaciones, la epidemia alteró de manera inusitada los comportamientos, estructuras y procesos afectando, especialmente, modelos de negocios, estilos de dirección y de gestión administrativa, organigramas, puestos de trabajo, comunicaciones y finanzas, por nombrar algunos elementos importantes, intoxicando a las culturas organizacionales de empresas con o sin fines de lucro, asociaciones e instituciones públicas y privadas, entre otras.
(1) Concepto que acogió el Fondo Monetario Internacional (FMI), para referirse al evento histórico vivido durante la pandemia mundial en el año 2020, como efecto de la mortífera enfermedad del Coronavirus 2019 (COVID - 19), la cual derivó en una serie de medidas aplicadas por los gobiernos dirigidas a controlar el alto porcentaje de contagios con efectos globales. También se le denomina el Gran Encierro. (Coll Morales, 08 de abril de 2021).
Bajo esta atmósfera de incertidumbre y de peligro, la posición de los trabajadores y la de las empresas se tambalearon. Los empleados se encontraron con el dilema de mantenerse sus puestos y permanecer en las compañías, temiendo por la salud personal y la de su familia. Entre tanto, muchas organizaciones coincidieron en centrar sus preocupaciones en que no se les fuera de las manos el cómo asegurar que los empleados consideraran sus tareas fuera de lo común y muy motivantes, con lo cual aseguraran el compromiso y la lealtad a favor de la compañía o institución en un entorno tan adverso y amenazante para la sobrevivencia.
La mayoría de las empresas, para no decir la totalidad, pasó o está pasando por una situación parecida, durante la cual el liderazgo de su plana mayor de supervisores y gerentes enfrenta retos imprevistos y está sometido a un escrutinio constante por parte del personal, que observa y siente automáticamente si son genuinas y verdaderamente solidarias las acciones de sus líderes en procura de su bienestar laboral y personal con alcance en lo familiar.
Se entró en una etapa turbulenta cargada de emociones y sentimientos de miedo, angustia, luto, soledad, tristeza, inseguridad y desesperanza, entre otros, conjurando contra la solidez de los nexos entre los individuos y las empresas o instituciones.
Para lograr los vínculos tanto emocionales como organizacionales entre las personas y las entidades, hay a la disposición variados instrumentos tradicionales tangibles o intangibles evidentes con la proliferación de las denominadas ideas rectoras o estratégicas comenzando con la Visión, Misión y Valores que en conjunto diseñan la organización deseada para que la construyan sus integrantes.
En tiempos de crisis, es natural que muchos fundamentos importantes sean cuestionados o que exista la duda acerca de si son apropiados, si se adaptan a las circunstancias existentes o si son útiles para ayudarnos a manejar con éxito los grandes retos que se presentan. Dentro de esto está el caso de las ideas rectoras antes nombradas que son de la más alta jerarquía estratégica y orientan a las organizaciones en todos sus niveles.
Esta creación del intelecto humano, como dijo Bill O'Brien, quien fuera en vida CEO de Hanover Insurance Group, Inc., entre 1971 y 1991, son las buenas ideas que ahuyentan a las malas ideas (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 23), para contribuir rotundamente a que se trabaje a gusto día tras día para que sea una realidad el porvenir anhelado a largo plazo.
Tales ideas están en muchos casos a prueba, de lo cual algunas permanecerán y otras serán retiradas, como si fueran nuevos empleados que esperan ansiosamente pasar el período de prueba en la empresa, a cuyo final serán admitidos o no en su vida organizacional.
Ilustración 1. Visión, Misión y Valores a Prueba.
Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M. (Febrero, 2022). Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25.
Si las ideas rectoras reciben una respuesta afirmativa y aprueban, la organización muy probablemente seguirá con ellas. Esto hablaría bien de la dedicación de una compañía en cuanto a enriquecer el contenido y el impacto de sus ideas rectoras, ya que se puede suponer que como plantea Peter Senge (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 24), habría gestionado en dos dimensiones en paralelo, en la primera, logrando profundidad filosófica con paciencia y perseverancia, y en la segunda, desarrollando un proceso de mejoramiento continuo, con el conocimiento de que esos lineamientos no son estáticos ya que por ser producto de la inteligencia humana evolucionan en el tiempo por influencia de la reflexión y los diálogos de las personas en torno a ellas, y por la aplicación de decisiones y acciones que les reflejan y estén en su línea de significado.
Las referidas dos dimensiones, profundidad filosófica y mejoramiento continuo, son las características que distinguen a las ideas rectoras buenas de las malas.
Ilustración 2. Características de las Buenas Ideas Rectoras.
Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M. (Febrero, 2022). Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25.
En el área de las malas ideas, el planteamiento de los expertos empresariales defiende que hay ciertas sentencias que han sido utilizadas como visiones o misiones de negocios que servirían más como eslogan o lemas motivacionales para conseguir ciertos objetivos y metas empresariales que como ideas rectoras en sí mismas, socavando en los empleados el compromiso con sus actividades y con la organización, y desalentándolos para considerar que sus tareas son especiales o extraordinarias y motivantes, lo cual se convierte en una fuente de frustración para cualquier intención que los conduzca naturalmente a crear lealtad hacia la organización. Un resumen de lo planteado hasta aquí puede verse en la Ilustración 3.
Ilustración 3. Las Ideas Rectoras a Prueba durante y Post Pandemia del COVID – 19.
Nota. Elaborado por Myriam E. Rodríguez M., 2022. Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25.
Bill O'Brien, memorable gerente e investigador del Aprendizaje Organizacional quien estudió a su propia Sociedad de la que era jubilado, ejemplificó este error con las ideas estratégica trayendo a colación expresiones comúnmente utilizadas en la arena empresarial: “…`Hay que trepar en la jerarquía', o `Hay que ganar personalmente a cualquier precio' ” (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 23), para sostener que en su momento de gran uso contaminaron el clima organizacional y se trasformaron en un virus que ha perdurado por años. Desde que él hizo estos planteamientos hacia finales del Siglo XX hasta la entrada de la segunda década del Siglo XXI, puede pensarse que esa costumbre no ha mermado mucho.
No es que sea malo tener ambiciones de desarrollo personal o laboral, pero hay que tener presente que el contexto de las ideas rectoras va de lo individual a lo colectivo y tiene un sentido de propósito más trascendental y ético, para ayudar desde la cúspide del pensamiento de la organización al comportamiento personal, departamental, de procesos, en el logro de los objetivos y metas estratégicas.
Igualmente, relacionar las ideas rectoras con objetivos financieros es contraproducente y también ocurre a menudo. Peter Senge (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 23) enfatiza que, en los últimos 50 años de la centuria pasada, la idea rectora más perniciosa dentro de la gestión empresarial capitalista, fue el de tomar como el propósito de la organización el hacer crecer al máximo el rendimiento de las inversiones de los accionistas. Lógico, si se piensa que el deber ser de toda organización con fines de lucro es garantizar su crecimiento económico, así como las ganancias de sus dueños y colaboradores; pero, al promoverla como la idea central para la dirección estratégica, todo lo que surja bajo su espectro estará supeditado a una simple ganancia material y lucrativa.
Puede ocurrir que los trabajadores en este tipo de cultura organizacional desarrollen sentimientos muy pesimistas y cargados de resentimiento contra la compañía donde laboran, así como que rechacen a sus líderes, dueños e inversionistas, al sentir que solo son utilizados en su condición de recurso empresarial para producir bienes o servicios al máximo y generar dinero no precisamente en beneficio de ellos. Esta situación inhibe la gestación de compromiso, así como contrae el aprecio y el orgullo por el trabajo que se hace, coartando el establecimiento de lealtad.
Los objetivos y metas de desarrollo personal y profesional, y los objetivos y metas financieras estratégicas de las organizaciones se pueden conseguir en estados armónicos y satisfactorios, donde los empleados se sientan que son tratados con un genuino interés y ética para que tengan bienestar integral a cambio de sus esfuerzos y buenos sentimientos hacia ellas. Es haciéndoles sentir que están trabajando no solo por un sueldo sino por un propósito elevado y trascendental en beneficio colectivo por generaciones.
Senge, como experto en desarrollo organizacional basa sus libros y documentos en estudios profundos ayudado con las opiniones y experiencias de consumados académicos y gerentes. De allí que refiere al catedrático y especialista japonés en gestión del conocimiento Ikujiro Nonaka y, a menudo, menciona a Bill O'Brien por su legado gerencial.
Entre ambos el aporte es que las organizaciones deben ser consideradas organismos vivos, con necesidades propias y elevadas, además de que se deberían enfocar en cubrir las necesidades superiores de los individuos para merecer aprobación, compromiso y lealtad. Justificado si llevamos a la práctica el enfoque de sistema aplicado a las organizaciones, empresas, entre otras, ampliamente difundido y de larga data en el ambiente de la ciencia administrativa y la gestión.
Las empresas pueden desarrollar “… un sentido colectivo de identidad y propósito…” (Ikujiro Nonaka citado en op. cit., pag. 24) como las personas. Siendo así, la entidad sube al nivel superior del autoconocimiento según la escala de la jerarquía de necesidades humanas de Abraham Maslow, con lo cual busca que sus integrantes obtengan “…una comprensión compartida de los objetivos de la compañía, de su rumbo, de la clase de mundo donde desea vivir y, ante todo, cómo se propone transformar ese mundo en realidad". (Ibidem).
En esta tendencia, Bill O'Brien enfatizó que las organizaciones tradicionales deberían elevar sus propósitos rompiendo con el hábito de centrarse solo en compensar los niveles inferiores de las necesidades relacionadas con las fisiológicas, las de seguridad y pertenencia, para agregar los niveles superiores de autoestima y de autorrealización. La ganancia es que causaría mayor sorpresa y satisfacción, para atraer fluidamente la lealtad y el compromiso de los individuos, lo cual es complejo cuando se permanece en la zona de confort. (Bill O'Brien citado en ibidem).
Las ideas rectoras valiosas se caracterizan por su profundidad filosófica y por ser evolutivas. Lo primero es producto de años de maduración con paciencia y perseverancia. Lo segundo, es por el enriquecimiento derivado de las reflexiones y diálogos de las personas, así como por las decisiones y acciones empresariales coherentes con ellas. Significa que los cambios o crisis en el entorno interno y externo se convierten en una oportunidad para ser su prueba del ácido e impulsar a la empresas e instituciones en general a realizar serias revisiones, reparaciones a profundidad o sustituciones radicales. Esta posible ruta de decisiones se observa en la Ilustración 5.
El cambio provocado por el COVID – 19, muy bien puede ser tomado como esa oportunidad para la mejora o perfeccionamiento genuino y adaptación a la realidad de las ideas rectoras superiores: visión, misión y valores de la organización, incursionando en la satisfacción de aspiraciones más elevadas de las personas como plantea Ikujiro Nonaka y sugirió O'Brien en vida.
Ilustración 5. Qué hacer ante la Aprobación o Aplazamiento de las Ideas Rectoras.
Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M. (Febrero, 2022). Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25.
REFERENCIAS
Coll Morales, F. (08 de abril de 2021). El Gran Confinamiento. Obtenido de Economipedia.com: https://economipedia.com/definiciones/el-gran-confinamiento.html.
Senge, P., Roberts, C., Ross, R., Smith, B. J., & Kleiner, A. (2006). La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje [Libro en PDF] (1a. 2a reimpresión ed.). Buenos Aires: Ediciones Granica S.A. Obtenido de https://www.bivica.org/files/organizacion-construir_a.pdf.
