Refrescando Conceptos

LO TRADICIONAL VIGENTE 

CONCEPTOS EN VOGA 

Visión 

Podemos asumir que el significado de la visión es acumulativo partiendo desde su dimensión de visión personal, pasando por la de visión compartida y llegando a la de visión estratégica. 

La visión personal es la imagen que lleva un individuo en la cabeza y en el corazón sobre el futuro personal, familiar, comunitario o del mundo que le rodea, y toma su fuerza del interés que tenga de ver realizada esa visión individual. La visión compartida en su condición de idea rectora define el “...ʿquéʾ, la imagen del futuro que procuramos crear…” (Senge, 1992 y 1993, pág. 282), de la organización a la cual se pertenece. Y, finalmente, la visión estratégica según el criterio de Arthur A. Thompson, A. J. Strickland III, Margaret A. Peteraf, y John E. Gamble es el “... ʿlugar a donde vamosʾ” (Thompson, Peteraf , Gamble, & Strickland III, 2012, pág. 22), empujados por “... las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.” (Ob. cit., pág. 23). 

Propósito o Misión  

Desde mediado de la década de los años 70 se manejan aportes a la ciencia administrativa en el plano de la gerencia y el liderazgo de Peter Drucker a quien se le honró en vida con la denominación de padre de la administración o de la gerencia moderna. Gracias a sus abundantes estudios, textos y artículos sobre la administración y la dirección, se conocen muchos de los conceptos de hoy en día en relación a la misión de las organizaciones. 

Tomando contenidos de este autor y fundamentándose en sus propios estudios e interpretaciones, la mayoría de los expertos en la administración plasman en sus libros o en diferentes documentos sus propias definiciones de la misión, pero de una u otra forma no dejan de recoger lo aportado por Drucker. 

Peter Senge utiliza al igual que otros investigadores los términos propósito y misión como sinónimos. Conforme a su parecer, el propósito (o misión) es parte de las ideas rectoras de la organización, y determina el “... ʿporquéʾ, la respuesta… a la pregunta ʿ ¿Por qué existimos? ʾ...” (Senge, La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, 1992 y 1993, pág. 282). Su enfoque permite inferir que en esta declaración se debería identificar que la entidad organizacional tenga un propósito amplio que refleje su deseo por trascender no solo a través de la satisfacción de las necesidades de accionistas y clientes, lo cual es el fin básico de cualquier empresa, sino que también exprese compromisos de ayudas edificantes trasladables al entorno global que en todo caso dan la verdadera justificación para su existencia en el mundo. (Ibid.).

Fred R. David sigue las pautas de Drucker, y define 

...La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares; es la declaración de la ʿrazón de serʾ de una organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: ʿ¿cuál es nuestro negocio?ʾ. (David, 2013, pág. 45).

Siguiendo a este especialista, la declaración de misión sirve de marco administrativo para la fijación de objetivos y el diseño de estrategias, por lo que se debería determinar si es clara y exacta, y si esclarece lo que quiere ser y a quién quiere servir la empresa. 

Hay otras denominaciones y usos comunes para este lineamiento: “... credo organizacional, declaración de propósito, declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto de principios de negocios, o declaración de la ʿdefinición de nuestro negocioʾ...” (Ibid.), por lo que a veces se observa que algunos componentes de la misión están distribuidos en estos documentos organizacionales.

De igual manera, “... una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa: ʿ quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí ʾ”. (Thompson, Peteraf , Gamble, & Strickland III, 2012, pág. 26). Refieren que no debe estar expresada en cifras, es decir, no indicar medidas sobre las ganancias económicas, insistiendo que el obtener utilidades es un objetivo y resultado de desempeño económico de la empresa y su propósito natural, si es con fines de lucro.

Valores 

Como parte de las ideas rectoras, Peter Senge enfatiza que los valores centrales de la organización responden a la pregunta “` ¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, a lo largo de la senda que conducirá al logro de nuestra misión?’ “ (Senge, 1992 y 1993, pág. 286), convirtiéndose así en los parámetros éticos y filosóficos representados por las creencias, características y normas conductuales (Thompson, Peteraf , Gamble, & Strickland III, 2012) que las empresas o instituciones han determinado para que se sigan voluntariamente y con gusto en la vida diaria, tanto en lo personal como en lo organizacional, mientras se compartan los destinos de la entidad, por lo que deben funcionar de guía en el cumplimiento de la visión y misión.

Algunas empresas o instituciones seleccionan entre cuatro y ocho valores esenciales, lo cual no es garantía de que los cumplan. Como pasa con la visión y misión, los valores pudiesen ser un simple formalismo o para quedar bien con una costumbre del mundo empresarial.

Los valores impregnan la cultura organizacional. En momentos difíciles ayudan a que las organizaciones y las personas se recuperen. Por ello, deben ser sólidos y coherentes con la visión y misión además de que deben hacer sentir que están conectados con los valores personales, para que los empleados se asuman como parte de algo importante y trascendental. 

Los valores son la base para la calidad moral y ética de la visión a la vez de que facilitan el comportamiento con rectitud y protegiendo de los errores. En el siguiente Cuadro 1, se muestran algunos valores utilizados con frecuencia por empresas e instituciones. 

Ilustración 1. Valores comunmente usados por las Organizaciones. 

Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M., 2022. Fuente: “Cuadro 1.4 Valores frecuentemente mencionados” elaborado por Antonio Francés (2006), Estrategias y planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral, pág. 45, e información tomada de Senge, P. (1992 y 1993, pág. 283); y Thompson y et. al. (2012, pág. 27).

REFERENCIAS

David, F. R. (2013). Conceptos de administración estratégica [Libro en PDF] (14a. ed.). México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Obtenido de http://www.tutomundi.com/conceptos-de-administracion-estrategica-fred-r-david-14ta-ed/

Francés, A. (2006). Estrategias y planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral (Primera ed.). México: Pearson Educación de México S.A. de C.V.

Senge, P. (1992 y 1993). La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Barcelona: Ediciones Juan Granica, S.A. .

Thompson, A. A., Peteraf , M. A., Gamble, J. E., & Strickland III, A. J. (2012). Administración Estratégica [Libro en PDF] (18a. ed.). México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Obtenido de https://www.auditorlider.com/wp-content/uploads/2019/06/Administracion-Estrategica-18ed-Thompson-Peteraf-Gamble-y-Strickland.pdf.