Ideas Rectoras a Prueba: Visión, Misión y Valores

VOLVER A LO FUNDAMENTAL, IDEAS RECTORAS EN TIEMPOS Y DESPUÉS DE LA PANDEMIA DEL COVID – 19

LAS SIEMPRE NECESARIAS IDEAS RECTORAS PARA LA ORGANIZACIÓN 

 Quien hubiera imaginado lo sucedido en el mundo una vez declarada, el 11 de marzo de 2020, la pandemia mundial causada por la enfermedad viral del Coronavirus 2019 (COVID-19). Fue irremediablemente formalizada en esa fecha por la Organización Mundial de la Salud (OMS), provocando lo que se ha llamado el Gran Confinamiento (1). Esta infección golpeó estrepitosamente a toda la sociedad incluyendo a personas y organizaciones de cualquier tipo. En las organizaciones, la epidemia alteró de manera inusitada los comportamientos, estructuras y procesos afectando, especialmente, modelos de negocios, estilos de dirección y de gestión administrativa, organigramas, puestos de trabajo, comunicaciones y finanzas, por nombrar algunos elementos importantes, intoxicando a las culturas organizacionales de empresas con o sin fines de lucro, asociaciones e instituciones públicas y privadas, entre otras.

(1) Concepto que acogió el Fondo Monetario Internacional (FMI), para referirse al evento histórico vivido durante la pandemia mundial en el año 2020, como efecto de la mortífera enfermedad del Coronavirus 2019 (COVID - 19), la cual derivó en una serie de medidas aplicadas por los gobiernos dirigidas a controlar el alto porcentaje de contagios con efectos globales. También se le denomina el Gran Encierro. (Coll Morales, 08 de abril de 2021).  

Bajo esta atmósfera de incertidumbre y de peligro, la posición de los trabajadores y la de las empresas se tambalearon. Los empleados se encontraron con el dilema de mantenerse sus puestos y permanecer en las compañías, temiendo por la salud personal y la de su familia. Entre tanto, muchas organizaciones coincidieron en centrar sus preocupaciones en que no se les fuera de las manos el cómo asegurar que los empleados consideraran sus tareas fuera de lo común y muy motivantes, con lo cual aseguraran el compromiso y la lealtad a favor de la compañía o institución en un entorno tan adverso y amenazante para la sobrevivencia. 

La mayoría de las empresas, para no decir la totalidad, pasó o está pasando por una situación parecida, durante la cual el liderazgo de su plana mayor de supervisores y gerentes enfrenta retos imprevistos y está sometido a un escrutinio constante por parte del personal, que observa y siente automáticamente si son genuinas y verdaderamente solidarias las acciones de sus líderes en procura de su bienestar laboral y personal con alcance en lo familiar.

Se entró en una etapa turbulenta cargada de emociones y sentimientos de miedo, angustia, luto, soledad, tristeza, inseguridad y desesperanza, entre otros, conjurando contra la solidez de los nexos entre los individuos y las empresas o instituciones.

Para lograr los vínculos tanto emocionales como organizacionales entre las personas y las entidades, hay a la disposición variados instrumentos tradicionales tangibles o intangibles evidentes con la proliferación de las denominadas ideas rectoras o estratégicas comenzando con la Visión, Misión y Valores que en conjunto diseñan la organización deseada para que la construyan sus integrantes.    

En tiempos de crisis, es natural que muchos fundamentos importantes sean cuestionados o que exista la duda acerca de si son apropiados, si se adaptan a las circunstancias existentes o si son útiles para ayudarnos a manejar con éxito los grandes retos que se presentan. Dentro de esto está el caso de las ideas rectoras antes nombradas que son de la más alta jerarquía estratégica y orientan a las organizaciones en todos sus niveles. 

Esta creación del intelecto humano, como dijo Bill O'Brien, quien fuera en vida CEO de Hanover Insurance Group, Inc., entre 1971 y 1991, son las buenas ideas que ahuyentan a las malas ideas (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 23), para contribuir rotundamente a que se trabaje a gusto día tras día para que sea una realidad el porvenir anhelado a largo plazo.

Tales ideas están en muchos casos a prueba, de lo cual algunas permanecerán y otras serán retiradas, como si fueran nuevos empleados que esperan ansiosamente pasar el período de prueba en la empresa, a cuyo final serán admitidos o no en su vida organizacional.

Ilustración 1. Visión, Misión y Valores a Prueba.

Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M. (Febrero, 2022). Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25.

Si las ideas rectoras reciben una respuesta afirmativa y aprueban, la organización muy probablemente seguirá con ellas. Esto hablaría bien de la  dedicación de una compañía en cuanto a enriquecer el contenido y el impacto de sus ideas rectoras, ya que se puede suponer que como plantea Peter Senge (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 24), habría gestionado en dos dimensiones en paralelo, en la primera, logrando profundidad filosófica con paciencia y perseverancia, y en la segunda, desarrollando un proceso de mejoramiento continuo, con el conocimiento de que esos lineamientos no son estáticos ya que por ser producto de la inteligencia humana evolucionan en el tiempo por influencia de la reflexión y los diálogos de las personas en torno a ellas, y por la aplicación de decisiones y acciones que les reflejan y estén en su línea de significado. 

Las referidas dos dimensiones, profundidad filosófica y mejoramiento continuo, son las características que distinguen a las ideas rectoras buenas de las malas.

Ilustración 2. Características de las Buenas Ideas Rectoras.

Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M. (Febrero, 2022). Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25. 

En el área de las malas ideas, el planteamiento de los expertos empresariales defiende que hay ciertas sentencias que han sido utilizadas como visiones o misiones de negocios que servirían más como eslogan o lemas motivacionales para conseguir ciertos objetivos y metas empresariales que como ideas rectoras en sí mismas, socavando en los empleados el compromiso con sus actividades y con la organización, y desalentándolos para considerar que sus tareas son especiales o extraordinarias y motivantes, lo cual se convierte en una fuente de frustración para cualquier intención que los conduzca naturalmente a crear lealtad hacia la organización. Un resumen de lo planteado hasta aquí puede verse en la Ilustración 3.

Ilustración 3. Las Ideas Rectoras a Prueba durante y Post Pandemia del COVID – 19.

Nota. Elaborado por Myriam E. Rodríguez M., 2022. Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25. 

Bill O'Brien, memorable gerente e investigador del Aprendizaje Organizacional quien estudió a su propia Sociedad de la que era jubilado, ejemplificó este error con las ideas estratégica trayendo a colación expresiones comúnmente utilizadas en la arena empresarial: “…`Hay que trepar en la jerarquía', o `Hay que ganar personalmente a cualquier precio' ” (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 23), para sostener que en su momento de gran uso contaminaron el clima organizacional y se trasformaron en un virus que ha perdurado por años. Desde que él hizo estos planteamientos hacia finales del Siglo XX hasta la entrada de la segunda década del Siglo XXI, puede pensarse que esa costumbre no ha mermado mucho. 

No es que sea malo tener ambiciones de desarrollo personal o laboral, pero hay que tener presente que el contexto de las ideas rectoras va de lo individual a lo colectivo y tiene un sentido de propósito más trascendental y ético, para ayudar desde la cúspide del pensamiento de la organización al comportamiento personal, departamental, de procesos, en el logro de los objetivos y metas estratégicas.

Igualmente, relacionar las ideas rectoras con objetivos financieros es contraproducente y también ocurre a menudo. Peter Senge (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 2006, pág. 23) enfatiza que, en los últimos 50 años de la centuria pasada, la idea rectora más perniciosa dentro de la gestión empresarial capitalista, fue el de tomar como el propósito de la organización el hacer crecer al máximo el rendimiento de las inversiones de los accionistas. Lógico, si se piensa que el deber ser de toda organización con fines de lucro es garantizar su crecimiento económico, así como las ganancias de sus dueños y colaboradores; pero, al promoverla como la idea central para la dirección estratégica, todo lo que surja bajo su espectro estará supeditado a una simple ganancia material y lucrativa. 

Puede ocurrir que los trabajadores en este tipo de cultura organizacional desarrollen sentimientos muy pesimistas y cargados de resentimiento contra la compañía donde laboran, así como que rechacen a sus líderes, dueños e inversionistas, al sentir que solo son utilizados en su condición de recurso empresarial para producir bienes o servicios al máximo y generar dinero no precisamente en beneficio de ellos. Esta situación inhibe la gestación de compromiso, así como contrae el aprecio y el orgullo por el trabajo que se hace, coartando el establecimiento de lealtad. 

Los objetivos y metas de desarrollo personal y profesional, y los objetivos y metas financieras estratégicas de las organizaciones se pueden conseguir en estados armónicos y satisfactorios, donde los empleados se sientan que son tratados con un genuino interés y ética para que tengan bienestar integral a cambio de sus esfuerzos y buenos sentimientos hacia ellas. Es haciéndoles sentir que están trabajando no solo por un sueldo sino por un propósito elevado y trascendental en beneficio colectivo por generaciones.                

Senge, como experto en desarrollo organizacional basa sus libros y documentos en estudios profundos ayudado con las opiniones y experiencias de consumados académicos y gerentes. De allí que refiere al catedrático y especialista japonés en gestión del conocimiento Ikujiro Nonaka y, a menudo, menciona a Bill O'Brien por su legado gerencial.

Entre ambos el aporte es que las organizaciones deben ser consideradas organismos vivos, con necesidades propias y elevadas, además de que se deberían enfocar en cubrir las necesidades superiores de los individuos para merecer aprobación, compromiso y lealtad. Justificado si llevamos a la práctica el enfoque de sistema aplicado a las organizaciones, empresas, entre otras, ampliamente difundido y de larga data en el ambiente de la ciencia administrativa y la gestión.    

Las empresas pueden desarrollar “… un sentido colectivo de identidad y propósito…” (Ikujiro Nonaka citado en op. cit., pag. 24) como las personas. Siendo así, la entidad sube al nivel superior del autoconocimiento según la escala de la jerarquía de necesidades humanas de Abraham Maslow, con lo cual busca que sus integrantes obtengan “…una comprensión compartida de los objetivos de la compañía, de su rumbo, de la clase de mundo donde desea vivir y, ante todo, cómo se propone transformar ese mundo en realidad". (Ibidem).

En esta tendencia, Bill O'Brien enfatizó que las organizaciones tradicionales deberían elevar sus propósitos rompiendo con el hábito de centrarse solo en compensar los niveles inferiores de las necesidades relacionadas con las fisiológicas, las de seguridad y pertenencia, para agregar los niveles superiores de autoestima y de autorrealización. La ganancia es que causaría mayor sorpresa y satisfacción, para atraer fluidamente la lealtad y el compromiso de los individuos, lo cual es complejo cuando se permanece en la zona de confort. (Bill O'Brien citado en ibidem). 

CONCLUSIÓN

Las ideas rectoras valiosas se caracterizan por su profundidad filosófica y por ser evolutivas. Lo primero es producto de años de maduración con paciencia y perseverancia. Lo segundo, es por el enriquecimiento derivado de las reflexiones y diálogos de las personas, así como por las decisiones y acciones empresariales coherentes con ellas. Significa que los cambios o crisis en el entorno interno y externo se convierten en una oportunidad para ser su prueba del ácido e impulsar a la empresas e instituciones en general a realizar serias revisiones, reparaciones a profundidad o sustituciones radicales. Esta posible ruta de decisiones se observa en la Ilustración 5.

El cambio provocado por el COVID – 19, muy bien puede ser tomado como esa oportunidad para la mejora o perfeccionamiento genuino y adaptación a la realidad de las ideas rectoras superiores: visión, misión y valores de la organización, incursionando en la satisfacción de aspiraciones más elevadas de las personas como plantea Ikujiro Nonaka y sugirió O'Brien en vida. 

Ilustración 5. Qué hacer ante la Aprobación o Aplazamiento de las Ideas Rectoras. 

Nota. Adaptado por Myriam E. Rodríguez M. (Febrero, 2022). Fuente: Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner (2006), Ideas Rectoras, La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, 1ª 2ª reimpresión, pp. 23 – 25.

REFERENCIAS

Coll Morales, F. (08 de abril de 2021). El Gran Confinamiento. Obtenido de Economipedia.com: https://economipedia.com/definiciones/el-gran-confinamiento.html.

Senge, P., Roberts, C., Ross, R., Smith, B. J., & Kleiner, A. (2006). La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje [Libro en PDF] (1a. 2a reimpresión ed.). Buenos Aires: Ediciones Granica S.A. Obtenido de https://www.bivica.org/files/organizacion-construir_a.pdf.